Strategieentwicklung für KMU und Handwerksbetriebe. Instrumente des operativen und strategischen Controllings für die Anforderungen des Mittelstandes

Das vorliegende Werk ist eine Untersuchung zum Thema Controlling in KMU, welches den Fokus auf Handwerksunternehmen legt. Es wird gezeigt, welche betriebswirtschaftlichen Instrumente unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit nutzbar sind. Dabei stehen die Methoden und Instrumente des operativen und strategischen Controllings im Vordergrund. Unternehmen haben die Möglichkeit, Verbesserungen für ihr bestehendes Controlling-System zu übernehmen und können sich einen Überblick über strategische Controlling-Themen verschaffen. Die Untersuchung des Autors zeigt, dass gerade beim Letzteren Nachholbedarf in vielen KMU und Handwerksbetrieben herrscht.Zudem werden Möglichkeiten zur Unterstützung von Handwerksunternehmen aufgezeigt, die Handwerkskammern und andere handwerksnahe Verbände anbieten. Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Unternehmensanalyse und den Betriebsvergleichen von perfakta.SH e.V.|Handwerk in Zahlen. Diese werden vorgestellt und es wird erläutert, wie sie sich in die Unternehmenssteuerung eingliedern lassen.

Jan-Philipp Kusnierz, M.A., wurde 1987 in Kiel geboren. Sein Studium an der Fachhochschule Kiel schloss er 2015 mit dem ersten akademischen Grad mit dem Schwerpunkt Controlling ab. Anschließend arbeitete der Autor als Controller für ein renommiertes Familienunternehmen im Handel- und Dienstleistungssektor der Automobilbranche. Das Studium an der Hochschule Wismar zum Master of Arts beendete der Autor 2017 erfolgreich mit einer weiteren Spezialisierung im Bereich Controlling. Die Besonderheiten von Familienunternehmen und KMU waren hier bereits ein Forschungsschwerpunkt.

Textprobe:Kapitel 4 Strategisches Management und RisikomanagementIn diesem Kapitel stehen die Ziele und die daraus resultierenden Aufgaben des strategischen Managements und des Risikomanagements im Fokus, da diesen Managementarten die tragende Rolle in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zukommt. Sie werden durch das strategische Controlling sowie das Risikocontrolling unterstützt. Bevor diese Thematik näher erläutert wird, soll hier vorweggenommen werden, dass große Schnittmengen zwischen den genannten Bereichen bestehen und dass sie nicht eindeutig voneinander trennbar sind. Das gleiche Verhältnis besteht zwischen dem Risikocontrolling und dem strategischen Controlling. 4.1 Ziele und Aufgaben des strategischen ManagementsDas Ziel des strategischen Managements ist es, Erfolgspotenziale zu generieren und/oder zu erhalten, die wiederum auf Wettbewerbsvorteilen basieren. Um sie zu erreichen, müssen strategische Entscheidungen getroffen werden, die die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens bestimmen. Sie sind dadurch geprägt, dass sie immer unter Unsicherheit getroffen werden und folgende Merkmale aufweisen: - Strategische Entscheidungen beeinflussen maßgeblich die Unternehmensentwicklung.- Strategische Entscheidungen sollen den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Dies geschieht über die externe Positionierung (Branche/Umwelt) und die interne Gestaltung der Ressourcenbasis.- Strategische Entscheidungen sollen Spielräume für Erfolgspotenziale schaffen.- Strategische Entscheidungen sind Entscheidungen des Top Managements.Weiterhin weisen sie die Problematik auf, dass unvorhergesehene Entwicklungen eine Anpassung der Strategie erfordern. Die notwendige Zeit für diese Anpassungen nimmt jedoch zu, während die Vorwarnzeit dieser Entwicklungen bei einem fortgeschrittenen Strategieprozess immer kürzer wird. Für die Evaluation, welche Faktoren bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, können insgesamt vier Denkweisen oder Konzepte herangezogen werden.Der marktorientierte Ansatz stellt die Branchenstruktur und das Verhalten der Branchenmitglieder in den Vordergrund und besagt, dass das Verhalten der Unternehmen in einer Branche zu einem bestimmten Marktergebnis führt. Die Marktstrategien, die Verwendung finden, basieren auf Wettbewerbsvorteilen und richten sich an den Kosten (Kostenführerschaft) oder an der Qualität (Differenzierungsstrategie) aus. Ein weiterer Ansatz für Marktstrategien sind die Economics of Scope, die durch die Gesamt- oder Nischenmarktstrategie abgegrenzt werden. Der ressourcenorientierte Ansatz unterstellt, dass weniger die Markt- und Branchenstruktur entscheidend ist, sondern die Ressourcenbasis des Unternehmens und wie diese gestaltet wird, um im Idealfall einzigartige Kernkompetenzen zu generieren. Diese Kernkompetenzen können u.a. die Ausprägungen Kundennutzen, Einzigartigkeit und Ausbaufähigkeit besitzen. Der wertorientierte Ansatz bietet eine finanzwirtschaftliche Perspektive, indem geprüft wird, ob die Investitionen zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen auch eine über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgehende Steigerung des Unternehmenswertes erbringen. Hieraus wird der Shareholder Value abgeleitet.Der vierte Ansatz ist ein ganzheitlicher Ansatz auf Basis der Balanced Scorecard, bei dem es darum geht, die unterschiedlichen Ergebnisse zu harmonisieren und damit eine ausgewogene und zielorientierte Steuerung zu ermöglichen. Der Erfolg einer Strategie hängt von ihrer Qualität sowie ihrer Umsetzung ab. Abbildung 5 zeigt, wie dieses Prinzip zu verstehen ist und welche Komponenten bei der Qualität der Strategie eine Rolle spielen (Abbildung 5: Erfolgskomponenten einer Strategie).Der in folgender Abbildung 6 skizzierte Prozess des strategischen Managements basiert auf dem Regelkreisprinzip, d.h. dass die einzelnen Phasen immer wieder eine Revision durchlaufen, um ggf. bei einer Änderung der Prämissen, Anpassungen an den einzelnen Phasen vorzunehmen, bis hin zum Abbruch des gesamten Prozesses (Abbildung 6: Regelkreisprinzip im strategischen Management)Die einzelnen Phasen des Strategieprozesses sind folgendermaßen charakterisiert: - Strategische Zielplanung: Es wird festgelegt, welche Ziele erreicht werden sollen.- Strategische Analyse und Prognose: Es wird das relevante Umfeld auf Risiken und Chancen sowie das Unternehmen auf Stärken und Schwächen untersucht.- Entwicklung von Strategiealternativen: Es werden strategische Vorgehensweisen entwickelt, um Erfolgspotenziale zu erschließen oder zu erhalten.- Strategiebewertung und -auswahl: Die erarbeiteten Strategien werden evaluiert und die beste Handlungsalternative wird gewählt.- Strategieimplementierung: Detailmaßnahmen für die Umsetzung der Strategie werden erarbeitet und ausgeführt.- Strategische Kontrolle: Diese Phase erfolgt parallel zu allen anderen Phasen und prüft den Fortschritt sowie die logische Schlüssigkeit der Strategie.Der hier dargestellte Strategieprozess geht auf Alter (2013) zurück und folgt dem Basismodell der strategischen Planung. Jedoch ist zum besseren Verständnis anzumerken, dass in der gängigen Fachliteratur verschiedene Variationen existieren, die letztendlich immer dem Basismodell folgen, aber andere Akzente setzen. 4.2 Ziele und Aufgaben des RisikomanagementsDas Primärziel des Risikomanagements ist die Existenzsicherung des Unternehmens, dem weitere Unternehmensziele untergeordnet werden, die harmonisch, neutral oder konkurrierend zueinander sein können. Das Risikomanagement unterstützt das Management dabei, die mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundenen Chancen und Risiken zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu finden, um sie zu steuern. Neben dem Primärziel lassen sich die Ziele der Sicherung des zukünftigen Erfolgs, die Marktwertsteigerung und die Vermeidung oder Senkung von Risikokosten dem Risikomanagement zuordnen. Die Aufgaben, die sich aus den Zielen ableiten, sind primär darauf ausgelegt, dass sichergestellt wird, dass die eingegangenen Risiken nicht die Risikotragfähigkeit übersteigen. Dazu muss die Organisationskultur für dementsprechende Risiken sensibilisiert werden. Neben der Schaffung eines Risikobewusstseins werden die folgenden Aufgaben ebenfalls dem Risikomanagement zugeordnet: - Schaffung von Transparenz über die vorhandenen Risiken,- Schaffung eines Systems zum Umgang mit diesen Risiken,- Gestaltung und Integration einer Risikomanagement-Organisation in das Unternehmen,- die laufende Weiterentwicklung des Risikomanagement-Systems an sich verändernde Umweltbedingungen.